数（shù）控机床企业如何控制企业运行成本

在现阶（jiē）段，机床行业市场竞争日趋激烈，不正当竞争甚至价（jià）格战时有发生。笔者认为机床企业应注重市场秩序（xù），通过降低成（chéng）本（běn）来提升效益（yì），最终增强（qiáng）自身的市场竞争力。本文以（yǐ）A公司为案例，谈谈机（jī）床企业如何做好成本控（kòng）制，希望给读者（zhě）带来启示。

一、公（gōng）司成本（běn）控制存在的问题

机（jī）床股份有限公（gōng）司是一家专业化、规模化的数控机床製造商，近年来通过不断引进国际先进科技（jì）和设（shè）备（bèi），致力于为（wéi）广大客户提供（gòng）最优质的高精度数控机床产品。自成立以来，该公司一（yī）直存在著企业运营成本居高不下的困境，导致这种现状可（kě）归因为以下四个（gè）方面。

1.生（shēng）产方面（miàn）的问题

公司使用的生产检测设备多从国外引进，部分自动化设（shè）备在国内并没有配备专门的维修（xiū）人员，出现（xiàn）问题时需要专业科技人（rén）员从国（guó）外飞到工厂（chǎng）来进行检（jiǎn）测和调校（xiào），等待时间过长影（yǐng）响整个生产计画。且部分设备的（de）自动化内容常常不（bú）能满足产品非常规状态下的装配条（tiáo）件，更多的时间还是只（zhī）能依赖人工进行（háng）操作。甚至可以这样说，部分自动（dòng）化设备的採用对成本的影响是不降反昇的。

2.採购方面的问题

採购作为企业生产活动的重要环节，环环相（xiàng）扣，互为因果，可以说对许多部门的活动都会有影响。A公司共有80多家供应（yīng）商，但保（bǎo）持长期合作的却是屈指可数。一方面是由于被迫降低採购价格的（de）原因，不得已找寻价格便宜的供应商；另一方面也是基于（yú）採购週期方面的考虑，能够快速供货的厂家容（róng）易成（chéng）为*。两年前，A公司的上游资料商（shāng）大幅提价（jià），导（dǎo）致A公司不得不改用了国内二线厂商（shāng）的相应资料。但是由于（yú）二线厂商的资料品质较差，生产后的产品形成了诸多问（wèn）题，给公司带来了（le）巨大损（sǔn）失（shī）。随意（yì）更替供（gòng）应商造成的问（wèn）题不只影响了产品，还新增了（le）企业的风险（xiǎn）和不确定因素，增（zēng）高了成本。

3.人（rén）力方面（miàn）的问题

公司每年在人员的更替上都会（huì）经历一轮大洗（xǐ）牌，在订单淡季用裁员的管道减轻人（rén）员薪酬方面的（de）压力。同时，也会（huì）针（zhēn）对高层管理者进行职位上的调整，採购人员每年一次轮换，企业（yè）各部门高管流失严（yán）重，虽然总流失率有所下降，但主动流失率却在逐年攀升，每到年底前的用工荒现象已经给A公司带来了严（yán）重影响。

公司对于高层管理（lǐ）人员的聘（pìn）用理念一直是“外来的和尚会念经”，相较于内部培养，其公司（sī）更愿意付出（chū）更大的代（dài）价（jià）聘请国外和国内其他公司（sī）的高层人员，这种聘用（yòng）体制首先会带来显性人力成本的新增。与此同时，超过半数的外聘高管流失，不仅影响了组织机构和管理决策，同时，因为人员更替带来的管（guǎn）理流程的混乱（luàn）和相关（guān）重要科技的流（liú）失，给公司造成了极大的（de）经济损失。

公司向来根据订单（dān）产量（liàng）来规划企业人员，虽然从短期（qī）眼光看这种（zhǒng）管道可以避免在人力成本上的消耗，但（dàn）是裁员裁走人心，员工缺乏对公司的信（xìn）任和归属感（gǎn），由此造成员工越来越低的忠诚度，这不仅会（huì）降低生产率，影（yǐng）响（xiǎng）交货期和产品品质，造成（chéng）企业显性和隐性成本（běn）的新增，更会使企业的声誉和形象受损。A公司（sī）的（de）人员储备思（sī）想缺乏，导致人力（lì）成本越来越高。

4.行销方（fāng）面的问题（tí）

近年来，公（gōng）司在行销中的费用占整个销售收（shōu）入的比重在不断攀升，占（zhàn）了整个财务支（zhī）出的30%以上，这一惊人的数位（wèi）是如何产生的呢？

据瞭解，公司花费了大量资金在广告宣传及公关差旅上，可是这并不足以（yǐ）撬动市场（chǎng）。这是（shì）一种典（diǎn）型的“撒大网捞小鱼”的行为，而真正的产品行销需要跟紧时代发展步伐。

另外，整个行销（xiāo）部门对于行销人员（yuán）一直以来都是“销售至（zhì）上（shàng）”的观念，只要有订单，就会不惜代价；只要能拿到订单，人人都可以成为销售。这无疑让整个行销部（bù）门的导向和（hé）战畧出现了（le）巨（jù）大的偏差，功利心理（lǐ）严重，再加上销售人员大多是从别的领域转（zhuǎn）来，并没有强大的产品知（zhī）识科技底蕴作为支持，对市场的开发和挖掘非常有限，捉襟见肘。

二、成本控制的优化建（jiàn）议

对于机（jī）床企业来（lái）说，成本控制的体系複杂且相互影响，事实上，对每一个环（huán）节都（dōu）做到（dào）有效控制是很难实现的，所以我们（men）要针对（duì）成本控制最能出成效的环节，重点突破（pò），有的放矢。可（kě）从以下四个方面入手。

1.生产过程中（zhōng）的成本控制优化

越是现代化企业越是趋向于使用自动化生产线以减少对人力的依赖，这恐怕是企（qǐ）业现代（dài）化的共识，但是要（yào）具体问题（tí）具体分析，盲目採用自动化流水线往往（wǎng）会适得其反。不（bú）仅是因（yīn）为设备（bèi）的固定内容而（ér）不能根据产品资料进行相应的工作（zuò）时间调整及不可（kě）调控性而无法应对（duì）产品特殊状态的处理，从而浪费生产时间，更是因为部分设备很大程度上佔（zhàn）用了整个生（shēng）产场所，加大了产品流转时间，对于提高劳动生产率，可以说是得（dé）不偿失。同时，关键设备（bèi）的维修週期过（guò）长，也会对生（shēng）产计画（huà）和（hé）出货造成严（yán）重影响。使用人工（gōng）*部分自动化生产线，除了可以直接降低（dī）设备购买成本，还可以避免高额固定资产折旧、设（shè）备维修的人工费用和等待时间。

2.人力管理中的成本控制（zhì）优化

（1）培养员工忠诚度，固定资产再升值

人（rén）是企业活动最重要的参与者，企业生产可以缺少（shǎo）设备，但（dàn）绝不可以缺少员工。人力应扮演好员工支持者和变革（gé）推动者这两个角色。公司要加大培训（xùn）有经验、有（yǒu）价值的员工，培养员工忠（zhōng）诚度（dù），降低员工*成本。A公司的（de）企业文化思维不强，不懂（dǒng）得如何树立员工的归属感。其实，生产领（lǐng）域的工人才是企（qǐ）业真正（zhèng）的专家，他们对工作环节中的每个关键点都瞭（liǎo）若指掌，对每个细节问题（tí）都是*发觉的并（bìng）加以（yǐ）改进。

为此，人力（lì）部门要建（jiàn）立鼓励员工提出合理化建议和创新思路的机（jī）制，将员工看作是人力（lì）“固定资产（chǎn）”，加强对员工的阶段性培养，不仅（jǐn）对企业声誉和口碑能起到良好的作用，更是对企业人力资源成本控制的巨大（dà）贡献。

（2）消除部门壁垒，加强队伍建设

企业部门之间（jiān）的内部合作有时甚至远不如外部合作那样紧密和通畅。由于组织机构本身的分类就存在看不（bú）见的（de）壁垒（lěi）。囙此，最重要（yào）的工作就是打（dǎ）破这些障碍，进行跳脱出部（bù）门权责的合作，将公司的（de）利益置于中心，让（ràng）各有关（guān）部门的团队成员（yuán）紧（jǐn）密合作以消除（chú）组织界限，并发现有（yǒu）益于整个价值链改（gǎi）进的（de）有（yǒu）益部（bù）分。

公司应（yīng）该加大对组织机构的建设，在材料採（cǎi）购、技（jì）术研发（fā）、产品认证、行销售后等方面製定详（xiáng）细流程，并对每一次的採购和认证等行为（wéi）进行（háng）评审。这样可（kě）以减少资讯沟通不畅与（yǔ）重複工作问题，避免各种无形成本的（de）新增。

同时，公司应在（zài）仓库现场设立财务人员的办公地点，方便（biàn）库存的盘点（diǎn）和资讯的即时迴响（xiǎng）。加强整个企业的成本管（guǎn）理队伍建设，宣贯大格局的成本（běn）控（kòng）制理念，密切协调企业各个部门之间的关係，形成成本控制的联动机制。

3、採购管理中的成本控制优化

公司应秉持创（chuàng）建双赢採购（gòu）的管理思路，积（jī）极採用（yòng）电子报价（jià）请求系统来瞭解供应商设备的竞争（zhēng）力，或是（shì）瞭解供应商对特定资料（liào）生产水（shuǐ）准的估计，通过这样详细的瞭解（jiě）来选定最优供应商与其进行合作。合作时应该将注意力集中在利用供应商进行创新上面，从产品开（kāi）发初期就应该让供应商参与进来，这不但有（yǒu）利于供应商更好地在产（chǎn）品开发时结合产品结构，加快供应週期，同时还能提出意见和建议，从（cóng）设计角度和资料（liào）採（cǎi）用等各方面节约成本，提高（gāo）产品效能。用系（xì）统的供应商估计体系选出（chū）优质供应商，和他们建立良好的合作供应模式，是（shì）合作（zuò）的双赢。

另一方面，公司也（yě）要对供应（yīng）商的数目进行优化。从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛（shāi）选。如果减少某一类产品的供应商不（bú）能降低（dī）供应总成本，表明供应商数目很可能基本达到（dào）了优化。所以供（gòng）应商数目合理化是一种必然结果。

公司可（kě）以在扩展（zhǎn）区（qū）域的（de）时候试（shì）图与（yǔ）其关键的供应商一起支持向新地区的扩展。尝试和供应商一起努力，分别以各（gè）个产品项目为基础（chǔ），界定出风险收益情况，有时候在一个新的地区展开新业务，资料供应商极有可能会成为（wéi）最棒的推销（xiāo）伙伴，*替厂商承担风险。这样可以有效地建立和供（gòng）应商之间的紧密（mì）合作关係。

A公司还可利用技术（shù）论坛和产品交（jiāo）流会吸引（yǐn）大量供应商，同他们建立强大的联络网。这（zhè）些供应商可利用这样（yàng）的机会，向公司（sī）的採购人员介绍其新技术，而A公司可以将总成本模型（xíng）和资（zī）讯共用（yòng）结合起来（lái），以促进供应商的科技改进。

4、行销管理中的成本控制优化

（1）线上行销更快捷

近几年，由于网路（lù）技（jì）术的（de）发展，互（hù）联网（wǎng）+已经成为市场无法避免的趋（qū）势，很多製造型企（qǐ）业都纷纷通过电商平（píng）台进行产品的行销。网上供货、网上收款、送货（huò）安（ān）装，这大大减少了企业在行销方面产生的各种成本，同（tóng）时（shí）还拓宽了受众群（qún）体，加快了订单响应机（jī）制。囙此，A机床公司要赶（gǎn）紧摒弃现时行销中的（de）“撒大网捞小鱼”的（de）高投入操作模式，充分利用网络完（wán）成产品分销和资金保证。

（2）聚焦售后环节，走好最（zuì）后一公里

好的行销不（bú）仅仅是售前对客户的把握，售（shòu）中对客户（hù）的挖掘（jué），更体现在售（shòu）后对客户的关注上。在购买时，客户看重的是有竞争力的价格以及产品服务质量，但这些都是绩优的因素，抛开这（zhè）些必备因素外，最重要的参攷部分就（jiù）是产（chǎn）品的售后和（hé）维修环节。可以肯定地说，优质的售后环节是让（ràng）客（kè）户保持忠诚度的重要手（shǒu）段，售后服务才是供（gòng）应链的最后一公里，它是整个企业（yè）活动迴圈过程中（zhōng）的最终端，也影响到机床企业的（de）最终成本（běn）和效益（yì）。

总（zǒng）之，为了迎接更严峻的市场挑战，广大机床企业必须（xū）未雨绸缪，进行有效的（de）成本控制，以利在残酷的市场竞争中迎风不（bú）倒，迎刃不败。